Thứ Hai, ngày 11 tháng 5 năm 2015

Quản trị bệnh viện chưa gắn với hiệu quả kinh tế

Hoàng Nhung
Phóng to 

Thu nhỏ 

Add to Favorites 

In bài 

Gửi cho bạn bè
Việc quản trị bệnh viện ở nước ta nhìn chung ít đạt hiệu quả kinh tế do chưa có mô hình thích hợp cho cả bệnh viện công hoạt động theo ngân sách - tài khóa lẫn bệnh viện tư tự chủ về tài chính.Ảnh: MINH KHUÊ
(TBKTSG) - Thực trạng quản trị bệnh viện ở nước ta hiện nay, giám đốc điều hành là những bác sĩ giỏi chuyên môn, có uy tín với đồng nghiệp nhưng chưa phải là những nhà quản trị bệnh viện chuyên nghiệp, do đó, chưa mang lại hiệu quả kinh tế, chưa tối ưu hóa việc sử dụng nguồn lực.
Quản trị kém hiệu quả
Nhiều bác sĩ đã trải qua thời kỳ quản trị bệnh viện đều có chung nhận định: việc quản trị bệnh viện ở nước ta nhìn chung ít đạt hiệu quả kinh tế. Nguyên nhân được cho là do chưa có mô hình thích hợp cho cả bệnh viện công hoạt động theo ngân sách - tài khóa lẫn bệnh viện tư tự chủ về tài chính. Những người quản trị bệnh viện chưa thấu hiểu bản chất mô hình kinh tế mà mình đang quản trị. Các bác sĩ - giám đốc vẫn làm công việc chuyên môn nhiều hơn, hầu hết không có nhiều kiến thức kinh tế, ít kinh nghiệm kinh doanh. Từ đó xuất hiện nhiều bất cập trong quản trị nguồn lực con người, hạ tầng kỹ thuật, trang thiết bị bệnh viện.
Một trở ngại lớn khác là khả năng tích hợp chức năng trong bệnh viện bị hạn chế, nhất là mối liên quan giữa chức năng chuyên môn và quản trị bệnh viện.
Theo PGS.TS. Nguyễn Tiến Quyết, Giám đốc Bệnh viện Việt Đức (Hà Nội), ưu điểm của việc cất nhắc bác sĩ có chuyên môn giỏi lên quản lý bệnh viện là bác sĩ đó biết cách phát triển chuyên môn, có kế hoạch quản lý chuyên môn, có khả năng quyết định vấn đề tài chính phục vụ chuyên môn. Tuy nhiên, phần lớn bác sĩ - giám đốc không được đào tạo về quản trị bệnh viện, họ bỏ nhiều thời gian vào chuyên môn, xao nhãng việc quản lý, bộ máy hoạt động của họ thường là cồng kềnh...
Ông Phạm Thế Đồng, Chủ tịch HĐQT Bệnh viện Chấn thương chỉnh hình Sài Gòn - ITO, cho rằng việc sử dụng một bác sĩ giỏi vào vị trí giám đốc bệnh viện vô tình làm bệnh viện mất đi một bác sĩ giỏi. Mặt khác, dù các bác sĩ này được yêu cầu và đã trải qua một vài khóa đào tạo quản trị bệnh viện, kết quả quản lý có tốt lên nhưng không tốt hẳn; các công việc định hướng phát triển, tuyển dụng nhân sự, mua sắm trang thiết bị y tế vẫn chưa phù hợp và khoa học; việc quản trị bệnh viện thường phải dùng lý trí để chiến thắng cảm xúc vì với tư duy lãng mạn, các bác sĩ sẽ đầu tư không có điểm dừng, dễ dẫn đến thất bại về tài chính.
Đối với bệnh viện tư, từ những năm đầu của chính sách xã hội hóa y tế, một số bệnh viện ra đời chưa biết phải theo mô hình quản trị nào, phần lớn nhà đầu tư phải áp dụng mô hình quản trị của bệnh viện công. Năm 2004, khi Hoàn Mỹ phát triển ra nhiều tỉnh thành, nhu cầu về quản lý bệnh viện chuyên nghiệp được nghĩ đến. BS. Nguyễn Hữu Tùng khi ấy là Tổng giám đốc đã tìm hiểu mô hình quản lý bệnh viện hiệu quả tại các nước tiên tiến, trong đó ông chú ý nhiều đến các bệnh viện ở Hoa Kỳ.
BS. Tùng cho biết khi đưa mô hình tổ chức - quản lý bệnh viện tiên tiến ở nước ngoài vào áp dụng ở trong nước thì gặp trở ngại. Theo quy định, giám đốc điều hành bệnh viện phải là bác sĩ, có chứng chỉ hành nghề chuyên môn. Điều này có ý nghĩa quan trọng đối với ngành y tế vì giám đốc có khả năng chịu trách nhiệm chuyên môn trước ngành, trước bệnh nhân. Nhưng đối với nhà đầu tư thì sao?
Trong mô hình bệnh viện ở các nước tiên tiến, giám đốc điều hành (CEO) là người điều hành tất cả mọi hoạt động của bệnh viện, họ chịu trách nhiệm cuối cùng trong quản trị bệnh viện về chuyên môn cũng như về tài chính và những rủi ro. Trong khi đó, các bác sĩ - giám đốc của nhiều bệnh viện trong nước không nắm được kế hoạch kinh doanh, không đọc được những bản báo cáo tài chính phức tạp thì làm sao có thể tìm ra giải pháp quản trị hiệu quả cho bệnh viện.
Hiện tại, các bệnh viện công đã có mô hình khung của Nhà nước, nhưng đối với các bệnh viện tư, một giám đốc điều hành đúng nghĩa vẫn là bài toán khó vì bệnh viện tư đòi hỏi phải có lợi nhuận để phát triển. Muốn có lợi nhuận thì phải có cạnh tranh - một phạm trù của kinh tế thị trường. Như vậy, mô hình quản trị thích hợp của cơ sở dịch vụ y tế tư nhân đương nhiên phải phù hợp trong nền kinh tế thị trường, trong đó người giám đốc điều hành phải chịu trách nhiệm tất cả kết quả kinh doanh mà thuật ngữ kinh doanh gọi là quản trị P&L (lời & lỗ).
BS. Tùng cho rằng một nhà quản trị bệnh viện đích thực sẽ đem lại lợi ích rất lớn. Chẳng hạn, nếu quản trị thiết bị y tế trong bệnh viện đúng phương pháp thì hàng năm bệnh viện sẽ tiết kiệm được khá nhiều kinh phí đầu tư và bệnh nhân thì không phải chờ đợi.
Không nhất thiết phải giỏi chuyên môn
Ông Lương Ngọc Khuê, Cục Trưởng Cục Quản lý khám chữa bệnh - Bộ Y tế, cho biết xu thế mới hiện nay trên thế giới là trong một bệnh viện có hai giám đốc có quyền hành tương đương nhau: giám đốc phụ trách về chuyên môn - kỹ thuật và giám đốc quản trị - điều hành. Trong thời gian tới, các bệnh viện Việt Nam cũng sẽ theo xu hướng này.
Ở Việt Nam từ trước đến nay, phần lớn các vị lãnh đạo bệnh viện, khoa, phòng là những người giỏi, có uy tín về chuyên môn, sau đó được tham gia một khóa đào tạo ngắn hạn về quản trị bệnh viện chứ chưa có những nhà quản trị bệnh viện chuyên nghiệp.
Ở bệnh viện tư, mô hình hiện nay là giám đốc điều hành phụ trách chung, bên cạnh đó sẽ có giám đốc về chuyên môn, giám đốc các khối điều dưỡng, nội, ngoại... Bộ Y tế ủng hộ mô hình này.
Bộ Y tế cũng có xu hướng đề bạt cán bộ không nhất thiết phải giỏi về chuyên môn nhưng phải giỏi về quản trị và am hiểu công việc quản lý bệnh viện.
Một số ý kiến cho rằng Nhà nước đang chuyển dần mô hình hoạt động các bệnh viện công lập sang tự chủ thu chi, tiến đến hạch toán độc lập. Bệnh viện phải tự xây dựng bảng cân đối tài chính và báo cáo tài chính, kế hoạch hoạt động theo năm. Điều này có nghĩa là Nhà nước đầu tư ban đầu, sau đó chỉ định nhà quản lý và quản trị bệnh viện.
Nhiều nước đã thực hiện thành công đường lối quản trị này, như Singapore, nhưng họ khác ta là nhà nước thuê công ty tư nhân quản lý bệnh viện chuyên nghiệp. Công ty trúng thầu sẽ quản lý và quản trị bệnh viện theo chỉ tiêu KPI (chỉ số đánh giá thực hiện hiệu quả công việc) và P&L. Nhờ đó, hiệu quả rõ ràng, tính minh bạch cao. Nếu công ty quản trị thất bại sẽ bị phạt hợp đồng quản lý và bị loại ra khỏi thị trường quản lý. Trong môi trường như vậy, xã hội ắt sẽ có nhiều công ty tư nhân quản trị bệnh viện, và nhà nước có nhiều cơ hội đấu thầu để tìm nhà quản lý giỏi.
Xem thêm: